Ein Berg Projekt: Der Mount Rushmore und sein Präsidentengesicht

Dies ist ein Gastbeitrag von PMbox (http://pmbox.geniusinside.com/)


Was macht eine Sehenswürdigkeit wirklich sehenswert? Die Faszination einer Sehenswürdigkeit beruht auf dem Gedanken der Originalität, damit verbunden sind meistens zwei Interessen; zum einen an der Funktionalität, dem praktischen Nutzen, den jene in der Vergangenheit innehatte und zum anderen an dem künstlerischen Wert, der sie in manchen Fällen zum reinen Kunstobjekt macht.

Am Anfang der Kette bis hin zum „Sehenswürdigen“ steht neben dem Ideengeber, eine visionäre Gruppe von Projektleitern, die für den Erfolg des Projekts durch die Umsetzung der kreativen Idee in ein Projekt verantwortlich sind. Ein Beispiel für ein solches Projektmanagement ist das Mount Rushmore Projekt, das beginnend mit der Idee ein regionales Denkmal zu schaffen, weltweit zum Erfolg und als „sehenswert“ eingestuft wurde.

Die Berg Vision
Der aus South Dakota stammende Historiker Doane Robinson konzipierte das Mount Rushmore Projekt 1927 mit dem Ziel, den Tourismus in der Region zu fördern. Der ursprünglich eingeplante Bauplatz fand allerdings keine Unterstützung bei dem Projektleiter und Künstler Gutzon Borglum, der Robinsons Idee aufgriff und dem Monument schliesslich zu seinem heutigen Standort auf dem Mount Rushmore verhalf. Die vier in Stein gehauenen Gesichter der amerikanischen Präsidenten George Washington, Thomas Jefferson, Theodore Roosevelt und Abraham Lincoln sind seither nicht nur ein Denkmal an die amerikanischen Geschichte, sondern auch ein Beispiel für ein riesiges nationales Projekt.

Borglum arbeitete die Idee Robinsons aus, beförderte das ursprünglich regionale Projekt auf eine nationale Ebene und wurde zum Gründer und Projektleiter das Mount Rushmore Projekt. Dem Zeitgeist folgend, spielten nationale Ideale eine zentrale Rolle und 150 Jahre amerikanische Geschichte sollten durch das Denkmal geehrt werden. Das Rushmore Projekt wurde so zum Spiegel des amerikanischen Strebens nach Manifestation von politischen Vorbildern – zur steinernen Personifikation amerikanischer Machtideale.

Ein Denkmal von nationalem Interesse zu schaffen erforderte etwas Extraordinäres – welches Borglum mit den gigantischen Ausmaβen des Denkmals zu erreichen plante. Die Entscheidung mit riesigem Felsstein Skulpturen zu schaffen, bedeutete extreme Bedingungen während der gesamten Projektphase.

Umsetzung
Mit der Unterstützung der amerikanischen Regierung entstanden zwischen den Jahren 1934 und 1939 die vier Gesichter der amerikanischen Präsidenten George Washington, Thomas Jeffersen, Theodore Roosevelt und Abraham Lincoln.

Von Beginn der Arbeiten bis zur Fertigstellung im Jahr 1941 arbeitenden über 400 Menschen an den 18 Meter hohen Steingesichtern. Die Gesamtkosten für das Monument beliefen sich auf 778 295.849 EUR ($ 989,992.32 US). Eine hohe Summe, bedenkt man, dass die Ausgaben in Zeiten finanzieller Krise und Staatskassenknappheit getätigt wurden. Durch das Missmanagement der Projektführung unter Borglum, dessen Stärken mehr in der kreativen Arbeit lagen, entstanden Unkosten, die durch John Bolands einem Projektmitarbeiter wieder unter Kontrolle gebracht werden sollten. Ähnlich wie bei jedem Groβprojekt, das ein gutes Konzept zur Grundlage hat, ist es die Handhabung und Projektplanung, die den Erfolg ausmacht. Im Fall des Mount Rushmore konnte das Projekt zwar abgeschlossen werden, die Summe der Probleme war allerdings hoch und führte dazu, dass der ursprüngliche Plan, die Figuren bis auf Taillenhöhe zu meisseln, nicht ausgeführt werden konnte.

Ergebnis
Die ursprüngliche Vision Doane Robinsons ein regionales Denkmal zu schaffen, wurde durch die Motivation von Gutzon Borglum und das Projekmanagement von John Boland in eine weitaus grössere Dimension gesetzt als ursprünglich geplant und erreichte über den nationalen hinaus den internationalen Status als „sehenswertes“ amerikanisches Wahrzeichen. Um die Grössenordnung des Unternehmens besser zu verstehen gilt es auch den Umstand zu beachten, dass innerhalb von 9 Jahren 4 Tonnen (800.000.000 Pfund) Felsgestein durch Dynamitsprengungen abgetragen werden mussten. Heute besuchen jährlich fast 3 Millionen Touristen das Mount Rushmore Monument.

Der Erfolg des Denkmals lässt sich seiner schieren Skulpturengrösse zuschreiben. Die Fertigstellung eines Denkmals in dieser Dimension zeigt, dass ein Projektmanagement, das ein solches Grössenformat hinsichtlich Design, Auslieferung und Finanzplanung beinhaltet, eine gute und souveräne Planung erfordert, damit es effizient und fristgerecht fertig wird.

Wissenswertes
Wussten Sie, dass Gutzon Borglum und John Boland durch eine Projektmanagement-Lösung über 18484,27 EUR (US $23,512) hätten sparen können?
** Diese Berechnung beruht auf der Annahme, dass 95% des Projekt Budgets für Arbeitskosten eingeplant wurden, von denen 10% unwirtschaftlich als Produktivitätsverlust zu verbuchen waren. Die Kostenersparnis basiert auf der Grundannahme, dass Projektmanagement-Software bei Unternehmen Produktivitätsverluste von etwa 25% verhindern kann.

Freie Übersetzung. Originaltext von Neil Stolovitzky. Neil arbeitet seit 10 Jahren in der IT Branche und hat Erfahrungen in den Bereichen Business Development, Software-Auswahl und Channel-Strategien. Er hat zahlreiche Artikel und White Papers über Enterprise Resource Planning (ERP), den Dienstleistungssektor, Project Portfolio Management, Professional Services Automation, IT-Governance und die Entwicklung neuer Produkte veröffentlicht. Derzeit arbeitet Neil als Senior Solution Specialist für Genius Inside.

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Der Papalagi

Eines der wirkungsvollsten Prinzipien um Probleme zu lösen oder neue Ideen zu finden, ist der Perspektivenwechsel. Es gibt viele Methoden, die dieses Prinzip umsetzen, je nach Einsatzgebiet sind sie mehr oder weniger aufwändig. Gerade in Projekten, in verfahrenen Situationen, in denen jeder von der Richtigkeit seines Standpunktes überzeugt ist, hilft der Wechsel der Perspektive den festgefahrenen Standpunkt aufzulockern und die Palette der Wahrnehmung zu erweitern.

Aus dem Grund halte ich auch Geschichten für sehr nützlich - in (fast) allen Lebens- und Projektlagen. Sie sind Einladungen, auch mal eine andere Sichtweise einzunehmen.

Das kann unter Umständen sogar sehr vergnüglich sein.
Ein Buch, das schon seit Urzeiten in meinem Regal stehe, fiel mir neulich wieder in die Hände - als ich auf der Suche nach einer anderen Wahrnehmung war: Der Papalagi

Der Papalagi ist ein Buch des deutschen Malers und Schriftstellers Erich Scheurmann, das die fiktiven Reiseberichte eines Südseehäuptlings enthält. Es erschien erstmals 1920.
So alt und trotzdem sehr unterhaltsam und vor allem aktuell.

Das aus dem Samoanischen stammende Wort Papalagi bedeutet nach Scheuermann „der Weiße“, „der Fremde“, „der Himmelsdurchbrecher“. Das Wort existiert tatsächlich im Samoanischen.

Das Buch handelt von einem Häuptling Tuiavii (was ein Titel ist und nicht, wie das Buch vermuten lässt, ein Eigenname) und dessen fiktiven Reden an sein Volk. Er berichtet von seiner Reise nach Europa und warnt sein Volk vor den dort herrschenden Wertvorstellungen.

Sehr erstaunlich, was der Häuptling so alles wahrnimmt über den Papalagi.

Fusionen sind nun mal eine gefährliche Sache

Es war einmal ein Huhn, ein kreatives und ideenreiches Exemplar seiner Gattung. Gerne machte es sich Gedanken über neue Geschäftsideen.

Eines Tages wandte es sich mit einem glänzenden Einfall an das Schwein:"Lass uns zusammenarbeiten, gemeinsam erreicht man viel mehr und es wird soviel leichter sein, erfolgreich zu sein."

"Wenn Du meinst," antwortete das Schwein, "aber wie genau soll das aussehen?" Das Schwein war grundsätzlich etwas vorsichtiger und hinterfragte die Dinge gerne.

"Oh, das wird wunderbar, wir eröffnen einen Imbiss. Ich habe schon den perfekten Platz dafür gefunden. Ich liefere die Eier und du den Schinken. Ich bin sicher, wir werden sehr erfolgreich sein." das Huhn strahlte, so überzeugt war es von seinem neuen Projekt.

Das Schwein dachte nach. Als es damit fertig war, wandte es sich an das Huhn, das schon ungeduldig über den Hof hüpfte:"Die Idee ist im Prinzip wirklich gut, aber wir werden einen sehr unterschiedlichen Anteil am Erfolg haben. Ich befürchte, ich werde dabei draufgehen."

"Nun ja", erwiderte das Huhn, so schnell wollte es sein neues Projekt nicht aufgeben, "das haben Fusionen so an sich".

Projekte, die sich schon einmal mit Scrum als agiles Vorgehensweise auseinander gesetzt haben, werden die Geschichte sicher kennen, auch mit der folgenden Einschätzung des Schweins:"Ich bin bei dem Projekt direkt Betroffener, Du, liebes Huhn bist nur beteiligt."

Und nicht nur in Projekte ist es so, dass die Beteiligten zwar wichtig sind, noch wichtiger aber ist es für den Erfolg eines Projektes, den Betroffenen Entscheidungs- und Führungskompetenz über das Projekt einzuräumen.

Die Wahrnehmung der Wirklichkeit

Die besten Geschichten für´s Projektmanagement zu den Themen Führung und Kommunikation bekomme ich oft im Familienumfeld erzählt.
Was dort "im kleinen" passiert, lässt sich in den allermeisten Fällen wunderbar auf Projekte und Kommunikation im Unternehmen übertragen.

Und: was anderes als Kommunikation ist denn Führung, bitteschön?

Oft erlebe ich, dass gelungene Führung nichts anderes ist, als genaues Hinhören, Wahrnehmen und eine gelassene Einschätzung der Situation.

Wahrnehmen von Wünschen, zum Beispiel, wie in dieser Geschichte, die zu verblüffenden Erkenntnissen führen kann:

Eine Familie ging gemeinsam in ein Restaurant zum Mittagessen. Mit dem üblichen Gelärme um die Sitzordnung am Tisch, Ermahnungen für die Jüngeren und Kommentaren der Älteren nahm die Familie Platz. Die Bedienung nahm die Bestellungen auf, eine nach der anderen. Zum Schluss fragte sie den achtjährigen Jungen der Runde: "Was möchtest du gerne?"
Der Junge war erstaunt, blickte schüchtern in die Runde und antwortete: "Ich möchte ein Hotdog."
Sofort unterbrach die Mutter: "Auf keinen Fall, bringen Sie ihm ein Steak mit Kartoffeln und Salat."
Die Bedienung reagierte nicht auf die Unterbrechung der Mutter und wandte sich weiterhin dem Jungen zu:"Möchtest Du Ketchup oder Senf auf dein Hotdog?"
"Ketchup!" Und die Augen des Jungen trauten sich fast zu strahlen.
"Du bekommst ihn mit Ketchup." versicherte die Bedienung und ging zur Küche.

Alle schwiegen verblüfft und fassungslos, als sie weg war.

Schließlich sah der Junge seine Familie an und sagte:"Wisst ihr was, sie denkt, ich bin wirklich."

(Quelle: "Der Indianer und die Grille,
238 Stories zum Nachdenken und Weitererzählen"
von Gerhard Reichel, leicht abgeändert.)

4 Eigenschaften ..... nach Sokrates

Sokrates hat es für einen anderen Berufsstand auf den Punkt gebracht:

4 Eigenschaften gehören zu einem Richter: höflich anzuhören,weise zu antworten,vernünftig zu erwägen, unparteiisch zu entscheiden.

Ich finde, nicht nur Richter können von diese Einstellung profitieren. Es lässt sich ebenso auf Projektleiter und Führungskräfte anwenden....
Wann hat sich Ihr Projektleiter das letzte Mal Zeit dafür genommen?

Unser Gedächtnis wird mit Geschichten schneller

Viele „sachliche Menschen“, z.B. Techniker und Ingenieure, haben Schwierigkeiten mit diesem rhetorischen Aspekt. Sie wollen keine „Show abziehen“, „niemandem was aufschwatzen“ oder gar „verkaufen“. Sie glauben, dass allein die durchdachte Lösung für sich spricht. Sie glauben, sachlich vorgehen zu müssen, und zählen nur technische Termini auf. Und sie glauben, sie müssen, der Objektivität wegen auch die Schwachstellen und Nachteile ihrer Lösung mit aufzeigen. Das ist alles richtig. Doch damit im Gedächtnis der Zuhörer bleibt, was man mitteilen möchte, ist mehr erforderlich als die reinen Fakten.

Damit Informationen zur Geltung kommen, macht es Sinn, auf die "Verpackung" der Fakten zu achten:
Erzählen Sie Anekdoten und Geschichten von Herausforderungen, Zufallsentdeckungen, herausragenden Begebenheiten – unser Gedächtnis speichert Fakten schneller ab, wenn sie auf diese Weise anschaulich gemacht werden.
Betonen Sie dabei zum Beispiel:
· wieviel Know-how in einer Lösung steckt
· wie aufwendig der Weg zur Lösung war
· welche Experten daran beteiligt sind
· wie viel Versuch und Irrtum nötig waren
· was nur Sie und kein anderer kann
· welche Tests und Versuchsreihen Sie ausgeführt haben

Wenn Sie so über Ihr Fachgebiet erzählen, wirken Sie glaubwürdig und werden verstanden.

Das können Sie trainieren: vom 02. - 04. Juli 2010 in München im Kommunikationstraining für Consultans, Projektleiter und Berater: Präsentieren im Projekt und mit Erfolg

Vorträge im Projekt - ein Drama in 3 Akten !?!

Vorträge verlangen ein hohes Maß von Aufmerksamkeit von Zuhörer. Je abstrakter das Thema ist, desto mehr ist der Zuhörer gefordert. Storytelling macht abstrakte Themen anschaulich, denn mit passenden Geschichten erleichtern Sie das Verständnis für Ihren Vortrag, ohne dass der Inhalt darunter leiden muss. Nichts sprich dagegen, anspruchsvolle Inhalte verständlich aufzubereiten. Ganz im Gegenteil.

Stellen Sie sich mal vor, Sie müssen als Projektleiter Ihr Projekt vor einem großen Publikum präsentieren, zum Beispiel vor den Mitarbeitern des Unternehmens, die von dem Projekt alle in irgendeiner Weise betroffen sind. Oder auf einer Fachtagung, auf der das Publikum gerne an Ihren Erfahrungen teilhaben möchte.

Sie möchten natürlich die Fakten sachlich korrekt darstellen. Aber Sie möchten auch verstanden werden und die wichtigsten Argumente in Ihrem Vortrag sollten den Zuhörern im Gedächtnis bleiben, nicht wahr? Man soll sich an Sie und Ihren Vortrag erinnern? Dann machen Sie aus Ihrem Vortrag eine spannende Geschichte.

Sie können Ihren Vortrag statt als Folge logischer Argumente auch als Geschichte planen. Auch eine Geschichte folgt einem logischen Aufbau und kann Argumente und Informationen enthalten. Der Vorteil einer Geschichte liegt darin, dass es für Sie viel leichter ist, sie vorzubereiten und zu halten. Unser Gedächtnis erinnert sich an Geschichten schneller als an Argumente und Fakten. Das gilt für den Vortragenden genauso wie für den Zuhörer.

Mit dieser Struktur fälle es Ihnen leicht:

Akt 1) Die Einleitung: Den Nutzen darstellen:
Um welches Problem geht es? Welche Rolle hat der Vortragende? Was ist der Lösungsansatz?

Akt 2) Das Drama: die Handlung aufbauen:
Welche 3 Hauptargumente gibt es?

Akt 3) Der Schluss: die Lösung erarbeiten und eine Aufforderung mitgeben: „Was ist nun zu tun?“

Wenn Sie mehr darüber erfahren und lernen wollen: vom 02.-04. Juli lernen Projektleiter und Berater, wie sie ihr Projekt optimal präsentieren: Präsentationsskills für Consultants

Ein ganz normales Meeting .....

Wieder einmal Montag. Kurz vor halb 9. Peter Huber, der Projektleiter, erscheint gut gelaunt im Besprechungsraum, um seine Vorbereitungen zu treffen: Flipchart mit Agenda aufhängen, daneben die Liste der offenen Punkte aus dem letzten Meeting. Laptop und Beamer aufbauen, um den Entwurf für eine Präsentation vor dem Lenkungsausschuss vorzustellen.

Der heutige Tag ist wichtig: Auf dem allwöchentlichen Statusmeeting des Projekts mit dem sein Unternehmen, ein mittelständische Anlagenbauer eine neue, innovative Produktschiene aufbauen will, soll ein scheinbar nicht lösbarer Widerspruch zwischen Marketing-Anforderungen und Vorgaben der Konstruktion thematisiert werden. Die neuen Lösungsansätze, die das Konstruktionsteam in der vergangenen Woche erarbeitet und präsentiert hat, mögen ein Schritt in die richtige Richtung sein, doch sie reichen nicht aus.

Bettina Haugg, leitende Entwicklungsingenieurin und für die Koordination des Konstruktionsteams verantwortlich, erscheint kurz vor 9 Uhr. Mit ihr drei Teamleitern, zuständig für die Auskonstruktion verschiedener Maschinenteile.

Peter Huber begrüßt die vier mit einem kurzen Lächeln und einem knappen "Guten Morgen", weiterhin mit der Verbindung von Beamer und Laptop beschäftigt, die nicht auf Anhieb funktioniert. Als Nächste betreten Hans Nickel und Helmut Röhrich den Raum.

Hans Nickel ist für die produktionstechnische Umsetzung der Projektergebnisse verantwortlich, Helmut Röhrich vertritt das Marketing. Auch sie werden von Frank Schenk begrüßt - mit Handschlag. Dann der Satz von Helmut Röhrich , flaspsig und laut genug, um von allen gehört zu werden: "Na, ich bin ja mal gespannt, ob unser Konstruktionsteam diese Woche seine Hausaufgaben gemacht hat!".

Paul Bauer und Frank Schenk lachen gekünstelt. Michaela Kreisler, mit ihrem Team etwas abseits stehend, kommentiert die Aussage mit verärgertem Gesichtsausdruck. "Herr Röhrich, Luftschlösser entwerfen kann jeder, sie zu bauen ist eine ganz andere Geschichte. Kommen Sie erst mal wieder auf den Boden der Tatsachen!". Helmut Röhrich läuft rot an. Die Atmosphäre ist zum Zerreißen gespannt.

Ein ganz normales Meeting, nicht wahr? Wie in jedem Projekt gibt es unterschiedliche Interessen, die in Konflikt miteinander stehen können. Missverständnisse tun ihren Teil dazu, dass die Stimmung angespannt bis explosiv wird, man ist mehr mit seinen Emotionen beschäftigt als mit der fachlichen Arbeit.

Alle wieder auf den Boden der (sachlichen) Tatsachen zu bringen und ein arbeitsfähiges Team zu bekommen, ist dann harte Arbeit für den Projektleiter....

Wie man mit solchen Situationen umgeht, was es für Methoden, Tipps und Tricks gibt, die einem selbst und dem Projekt helfen - das ist Inhalt des Consulting Master Trainings (http://www.Berater-Akademie.net) - für Kommunikationsprofis im Projekt.

Viele Grüße, Sigrid Hauer

PS: Für Interessierte gibt es kurzfristig Sonderkonditionen - einfach fragen :-)

Warum hat eine Präsentation nur eine einzige Botschaft???

Hier ist die neueste Geschichte unseres Geschichtenbriefes über Präsentationen im Projekt.

Für manche Menschen sind Präsentationen etwas alltägliches.
So alltäglich, dass man sich fast nichts langweiligeres vorstellen kann. Aber in vielen Situationen im Unternehmen oder im Projekt müssen sie nun mal sein. Schließlich muss regelmäßig viel Information an den Mann gebracht werden. Präsentationen sind dafür das Mittel der Wahl. Wenn man die Zuhörer mal fragen würde, wie viel Information tatsächlich angekommen ist, in der Präsentation - man wäre erschrocken, wie wenig das ist. Denn oft wird da die viele Information in einem einzigen Satz zusammengefasst. Und, viel schlimmer, die Sätze widersprechen sich. Jeder hat aus der Menge der Informationen etwas anderes (heraus-)gehört. War das Ihre Absicht? wahrscheinlich nicht. Machen Sie Ihre Präsentationen einfacher - geben Sie Ihren Präsentationen eine (einzige) klare Botschaft.

Sonst ergeht es Ihnen vielleicht so:

Es war einmal ein Erfinder. Er war ein äußerst kluger und einfallsreicher Mensch. Zeit seines Lebens ging er mit offenen Augen durch die Welt. Sah er etwas, dass ihm verbesserungswürdig erschien, so nahm er sich der Sache an. Er drehte und wendete sie so lange, bis er auf eine Lösung kam. Dann konstruierte und testete er so lange, bis die Lösung auch wirklich funktionierte.

Eines Tages nun wurde er gefragt, ob er nicht einmal in einer großen Runde seine Erfindungen und seine Arbeitsweise erklären könnte. Die Menschen wollten von ihm lernen und mehr über seine Erfindungen hören. Der Erfinder fühlte sich sehr geehrt und begann gleich damit, einen Vortrag vorzubereiten. Er ging im Kopfe seine Erfindungen durch und erinnerte sich an jede einzelne Entwicklung. Und das waren viele. Alles schien im wichtig, jeder Entwicklungsschritt erwähnenswert. Er wusste, er hatte nur eine begrenzte Zeit für seinen Vortrag - aber er wollte doch so viel wie möglich erklären. Sollte er einfach alle seine Erfindungen mitnehmen und die Funktionsweise erklären? Oder nur die Konstruktionspläne mitnehmen und zeigen, wie er Dinge entwickelte und testete? Oder sollte er davon berichten, wie er auf ein Problem stieß und wie er arbeitet, um das Problem genau zu verstehen? Oder sollte er erzählen, wie viele unterschiedliche Lösungen er schon gefunden hatte? Oder, oder, oder...?

Je länger er darüber nachdachte, umso schwieriger erschien es ihm, überhaupt etwas zu erzählen. Denn alles erschien im unvollständig oder ungenau. Und das war etwas, das er bei seiner Arbeit verabscheute.

Und da überlegte er, und überlegte.

Den Vortrag hat er bis heute nicht gehalten. Noch immer warten die Menschen darauf, nur ein kleines Stück über seine Arbeit zu erfahren. Es wäre ihnen fast egal, was....

Was war das Problem?

Der Erfinder konnte sich nicht entscheiden, welche Kernbotschaft er seiner Präsentation zu grunde legen sollte. Daher erschien ihm alles gleich wichtig.

Manchmal ist weniger eben mehr - es lässt sich einfacher präsentieren.

Wie erkennen Sie, ob Ihr Team etwas taugt?

Vor einiger Zeit kam ein Projektleiter zu mir mit folgender Frage:

"Ich habe ein neues Projekt bekommen. Das Thema ist technisch sehr interessant, es ist neu, das Unternehmen betritt hier Neuland, obwohl wir ähnliche Dinge schon mal entwickelt haben. Ich würde das Projekt gerne übernehmen, weil mich die Herausforderung reizt.
Doch weil die Technik neu ist, bin ich auf ein gutes Team ganz besonders angewiesen.

Woher weiß ich, dass ich die richtige Mannschaft habe?"

Das war die Kernfrage vor dem Start des Projektes. Nicht, ob das Thema technisch lösbar sein. Die meisten Dinge sind technisch lösbar.
Nicht, ob er die Unterstützung seines Auftraggebers bekommt. Die meisten Auftraggeber unterstützen ihr Projekt, wenn sie merken, dass es gut läuft.

Und damit das Projekt gut läuft, braucht der Projektleiter ein Team, in dem die notwendige Kompetenz (technischer und kommunikativer Art) ausreichend vorhanden sind.

Wir haben uns dann gemeinsam überlegt, welche Fähigkeiten, Kenntnisse und Ressourcen im Team vorhanden sein müssen, damit das Projekt die Grundvoraussetzung für Erfolg bekommt.
Bei unseren Überlegungen waren technisches Wissen und Kommunikationskompetenz und soziale Fähigkeiten gleichermaßen wichtig.
(Warum? nun - die Frage ist mehrere eigene Projektgeschichten wert.)

Mit dieser Erkenntnis, welche Fähigkeiten erforderlich seien, haben wir ein Diagramm erstellt und uns die Verteilung im Team angesehen. Auf einer Skala (y-Achse) von 0 (fehlt) bis 5 (perfekt) wurden die notwendigen Fähigkeiten (x-Achse) aufgelistet und die einzelnen Team-Mitglieder eingetragen.
Dabei wurde sichtbar, an welcher Stelle Kompetenz fehlt oder schwach ausgeprägt war.

Im nächsten Schritt hat der Projektleiter das Diagramm mit dem Team bearbeitet. Die Selbsteinschätzung jedes einzelnen wurde miteinbezogen und in der anschließenden Diskussion hat sich ein Team entwickelt, das seine Stärken genau kannte und wusste, wie es am besten zusammenarbeitet.

Und Achtung: die wahre Stärke eines Projekt-Teams liegt in den Unterschieden, nicht in den Gemeinsamkeiten.

Wenn Sie mehr lernen wollen über die Arbeit im Team, vom 11.-13. Juni findet das Berater-Training (Master Class-Training) "Arbeiten im Team und mit klarem Auftrag" in München statt.

Wenn Sie Fragen haben zu mehr Ideen zur Zusammenarbeit im Team - Schreiben Sie mir.

„Eine Investition in Wissen bringt immer noch die besten Zinsen.”

Dieses Zitat von Benjamin Franklin ((1706-90), amerik. Politiker, Schriftsteller u. Naturwissenschaftler) ist veraltet. Es wird für Weiterbildung und Training oft herangezogen, doch es greift zu kurz. Es geht nicht nur um Wissen. Es geht auch um Erfahrung und Kompetenz. Das ist mehr als Wissensvermittlung.

Gerade in einem dynamischen Umfeld wie in der Projektarbeit und der Beratung kommt es darauf an, aus dem vorhandenen Wissensschatz das passende auszuwählen, um in der Problemlösung einen Schritt weiterzukommen. Die Methodik allein hilft in kritischen Situationen nicht weiter. Es gehört auch die Kompetenz dazu, die passende Methode heranzuziehen. Oder auch einmal frei von Methoden-Vorgaben eine Entscheidung zu treffen.

Dabei spielt vor allem die Kompetenz der Beteiligten im Umgang mit Überraschungen eine Rolle.
Eine tragende Säule in der Projektmanagement-Methodik ist der Projektplan. Doch meistens hält sich das Projekt nicht an den einmal erstellten Plan. Zu viel unvorhergesehenes passiert.

Die Folge ist, dass der Projektplan laufend angepasst wird. Rollierende Planung nennt man das und es ist ein betriebswirtschaftliches Grundprinzip. Das stimmt aber im Projektmanagement oft nicht. Denn es geht nicht um eine lineare Weiterführung eines Projektplans in die Zukunft sondern vielfach darum, Veränderungen im Projektumfeld über den Plan abzubilden. Diese Veränderungen passieren laufend. Das hat etwas mit der Dynamik zu tun, in der Projekte sich bewegen. Der Projektplan kann darauf nur reagieren und Veränderungen im Nachhinein bewerten.

Viel sicherer ist es jedoch, wenn das Projekt schnell auf Überraschungen (also Veränderungen) reagieren kann und in seinen Ablauf integriert.

Das erfordert jedoch andere Kompetenzen. Hier ist nicht der gründliche Planer gefragt. Das Wissen über Erstellung und Anpassung von Projektplänen hilft hier nicht weiter. Hier zeigt sich, welche Kompetenz der Projektleiter im Umgang mit Überraschungen hat. Das kann er sich im Laufe der Jahre und der Projekte aneignen.

Das kann er jedoch auch trainieren und im Austausch mit anderen Projektleitern von deren Erfahrungen profitieren.

Diese Erkenntnis, dass mehr als Wissen für erfolgreiche Projekte wichtig ist, ist eine der Säulen unserer Trainings für Berater und Projektleiter.
Kompaktes Basis-KnowHow, um mit Veränderungen und nicht planbaren Ereignissen im Projekt umzugehen lernen Sie in unserer Berater Akademie.

Wer macht hier eigentlich was? Projektscope bestimmen und einhalten

Scope-Änderungen, also eine Änderung des Projektumfangs durch Mehrung oder Minderung von Anforderungen oder Tätigkeiten können sich zum Projektunfall ausweiten, wenn man nicht aufpasst.

Mit Projekten werden bestimmte Ziele verfolgt, z.B. möchte man Innovationen entwickeln oder neue Geschäftsfelder erschließen und die dafür notwendigen Prozesse systemtechnisch unterstützen. Zu Projektbeginn sind diese Ziele in der Regel allen Projektbeteiligten klar.

Im Projektverlauf werden aber oft neue Ideen und Wünsche generiert, so dass die ursprünglichen Ziele aus dem Blick geraten. Wenn die aktuellen Arbeitspakete nichts mehr mit den ursprünglichen Projektzielen zu tun haben, ist das ein deutliches Anzeichen dafür, dass etwas nicht stimmt und vielleicht sogar ein Projektunfall droht.

Im schlimmsten Fall wird das Projekt handlungsunfähig, weil der Umfang des Projektes nicht mehr eindeutig zu bestimmen ist. Da können Dinge passieren wie z.B. dass Schnittstellendefinitionen für das Nachbarprojekt gleich miterledigt werden, weil es ja "irgendwie" auch zu Projekt gehört. Das kann man machen, aber vielleicht sollte man das nicht tun.
Eine klare Abgrenzung des Projektumfangs ist etwas, dass im Laufe des Projektes immer mal wieder reflektiert werden sollte. Sonst kann es passieren, dass sich mit scheinbar "kleinen" Änderungen das Projektziel ändert, ohne dass es Auftraggeber und Projektleiter bewusst mitbekommen.

Was tun in dem Fall?
Dazu laden wir ein zu unserem nächsten Erste-Hilfe-Workshop für Berater und Projektleiter am 08. Juni 2010 in München.

In 2,5 Stunden erhalten die Teilnehmer praxisbezogene Impulse für die tägliche Arbeit. An "akuten Fällen" werden Maßnahmen diskutiert und Tipps zum Coaching des eigenen Projektes gegeben.

„Die Workshops sind informativ und bieten wertvolle Tipps. Die Atmosphäre ist entspannt und trotz¬dem konzentriert. Hier geht es um praktische Umsetzungsarbeit in der Beratung und im Projekt.
„Man erhält tolle Anregungen zu Themen, die in Projekten immer wieder wichtig sind.“, so begeisterte Teilnehmerstimmen aus den letzten Workshops.

Alle Themen und Termine sind hier zu finden.
Anmeldungen per Mail an EBH(at)ebh-muenchen.de

Mit Geschichten Unternehmen verstehen

Es gibt eine neue Folge im Abenteuer Storytelling.

Viele Erkenntnisse über unsere Arbeitswelt sind in Geschichten versteckt. Eine Firmenübergabe erzählerisch in Angriff zu nehmen, das ist eines von den Dingen, die mindestens ungewöhnlich klingen. Doch wir sind hier beim Abenteuer Storytelling, da haben Sie ja schon die ein oder andere ungewöhnliche Geschichte gehört.

Die ungewöhnliche Geschichte einer Firmenübergabe ist die, die ich in dieser Folge erzähle.

Es geht um ein mittelständisches Unternehmen, das vor einem Generationenwechsel steht. Viel Wissen hat sich während der 40 Jahre angesammelt, in denen der bisherige Geschäftsführer das Unternehmen führt. Und zwar viel mehr, als er sich auf Anhieb bewusst ist. Wie viel Wissen das tatsächlich ist, und das es gar nicht so leicht ist, das auf Anhieb strukturiert zu übergeben, das merkt er, als seine beiden Nachfolger immer wieder auf Probleme stossen. Dabei handelt es sich um Probleme, die der Seniorchef zunächst gar nicht als solche erkennt, so selbstverständlich erscheint ihm die Lösung. So endeckt er, dass er noch viel zu erzählen hat, bis die Übergabe des Unternehmens an seine Nachfolger tatsächlich abgeschlossen ist und seine Nachfolger das Unternehmen so erfolgreich weiterführen können, wie er sich das vorstellt.

Warum man aus Erfahrungen nicht klug wird

Drei Fragen an den erfahrenen Projektleiter:
Woher wissen wir, was wir wissen?
Können wir von der Vergangenheit auf die Zukunft schließen?
Warum erwarten wir nie das Unvorhergesehene?

Die Antworten auf diese Fragen fasste der Mathematiker und Philosoph Bertrand Russell 1912 in seinem Buch "The Problems of Philosophy" so zusammen:
Ein Huhn, das jeden Tag Nahrung erhält, geht davon aus, dass es auch weiterhin jeden Tag Nahrung erhalten wird. Es festigt sich der Glaube, dass ihm der Mensch wohlgesonnen sei. Nichts im Leben des Huhns deutet darauf hin, dass es eines Tages geschlachtet wird.

Auch wir Menschen müssen uns eingestehen, dass die größten Katastrophen für uns meist völlig überraschend kommen. "Es ist ratsam, hinter Dinge, die man lange für selbstverständlich gehalten hat, immer mal wieder ein Fragezeichen zu setzen", folgerte deshalb Bertrand Russell.

Zum Beispiel:
Als 2 Boeings in die Türme des World Trade Center rasten, war die Öffentlichkeit geschockt - nichts schien darauf hingewiesen zu haben, dass so etwas passieren könnte. In den Wochen und Monaten nach dem 11. September bekam man dagegen den Eindruck, dass praktisch alles auf diesen Anschlag hingedeutet hatte.

Dieses Phänomen - unser Unvermögen, aus Vergangenheit auf die Zukunft zu schließen - wird auch "the black swan" genannt. In der westlichen Welt ging man immer davon aus, dass Schwäne weiß seien. Etwas anderes war nicht denkbar und auch nie vorgekommen. Bis Naturwissenschaftler im 17. Jahrhundert eine Rasse schwarz gefiederter Schwäne entdeckten. Was bisher völlig außerhalb des Möglichen gelegen hatte, war plötzlich selbstverständlich. So leicht kann sich unser Weltbild verändern. Nur ein einziges Ereignis, und wir bewerten unsere Welt ganz neu.

Was waren denn die unerwarteten Ereignisse in Ihren Projekten? Was waren die schwarzen Schwäne, die alles ganz anders aussehen ließen?
Wann traten sie auf?
Ich bin sicher, da kommen spannende Geschichten hervor.

(Foto: bwahlers / photocase.com)